Учебные материалы


Корпоративный учебный центр: «за» и «против»



Карта сайта fairfieldincancun.com

Корпоративный учебный центр: «за» и «против»

Сергей Васильевич Попов Проблема выбора организационных моделей корпоративного обучения стоит сейчас перед многими компаниями. Представители коммерческих учебных центров предлагают свое решение, работники корпоративных учебных отделов - свое. Не всегда эти точки зрения совпадают. Из интервью с директором корпоративного учебного центра Торгового Дома «МИР» Сергеем Васильевичем Поповым, которое он дал нашему корреспонденту Марии Школе, мы узнаем мнение настоящего профессионала в этой области. _____________________________________________________________________________________ М.Ш.: Как по–вашему, что такое внутрикорпоративное бизнес-обучение и в чем его отличие от других форм корпоративного обучения? С.П.: О внутрикорпоративном обучении можно говорить, когда в компании существует собственный учебный центр (отдел). Если же корпоративное обучение осуществляется на базе сотрудничества компании с внешней тренинговой организацией, которая живет сама по себе, то это аутсорсинг. Казалось бы, в обоих случаях предмет - обучение одинаков, но при этом модель деятельности различна. Например, отличается цель тренера, во время проведения тренинга. Если внешний (коммерческий) учебный центр занимается корпоративным бизнес-обучением, то у него есть конкретный заказчик, который приносит деньги и говорит, что он хочет получить. Иногда это конкретный участник тренинга, иногда сотрудник компании, который заказал тренинг для персонала. И здесь, как правило, удовлетворение заказчика – задача номер один. Заказчик остался доволен - обучающая организация получила следующий контракт. Все ясно и понятно. С внутренним корпоративным обучением в компании ситуация сложнее: сотрудникам учебного отдела довольно трудно понять, кто же для них является заказчиком. Казалось бы, их нанял руководитель компании или директор по персоналу, но тренинги то проводятся для множества других отделов, и никто конкретно за проведенный тренинг им денег не платит, зарплату выплачивает компания-работодатель. Обучают, обслуживают одних, а деньги платит другой. Сегодня учим сотрудников одного отдела, а завтра придется обслуживать другой отдел с совершенно другими потребностями. В голове сотрудника учебного центра происходит нестыковка. Наряду с этим, при внутреннем корпоративном обучении в компании, учебный центр тиражирует стандартные продукты, проводит одни и те же тренинги по много раз. На тренинги приходят люди, которые его заказчиками не являются, они напрямую денег не платят, иногда они вообще не просили их учить. При этом корпоративный учебный центр должен удовлетворить их объективные потребности в обучении, хотя при этом заказчиком является совершенно другой человек в компании, который собственно зарплату сотрудникам учебного центра и выплачивает, у него свои цели, свое видение. Происходит такая ситуация, тренер с одной стороны менее свободен в выборе тематики, с другой стороны он может менее интенсивно работать на интерес публики. Тренер может провести тренинг «палочным» способом, и при этом компания скажет: «Молодец, замечательный тренер». Во внешнем обучении так не пройдет, там нельзя «бить» участников тренинга, они принесли тебе деньги и требуют уважения к себе. Во внутрикорпоративном обучении можно участников тренинга «подстегнуть», научить какому-либо навыку, участники будут его применять на практике с пользой для компании, но при этом останутся недовольными обучением. Довольным будет руководитель (собственник) компании. Получается так, что внутри компании много заказчиков, их труднее вычислить. Наверно, это одна из особенностей внутрикорпоративного обучения. М.Ш.: А что вообще дает компании развитие корпоративного обучения? Для чего оно ей нужно? С.П.: Я думаю, сейчас общественность не очень понимает, зачем требуется корпоративное бизнес-обучение. Некоторое время назад действительно была мода на обучение персонала, была святая вера в чудо обучения персонала: сейчас всех научим, и прибыль компании немедленно «взлетит». Потом, все попробовали, и пришло разочарование. Получилось так: людей учат, а прибыль компании при этом стремительно не «взлетает». Как показывает практика, сейчас на рынке очень тяжело найти квалифицированную рабочую силу за адекватные деньги. Как только человек получает ценный опыт, а иногда только лишь знания, он сразу требует больших денег. Встает дилемма: искать на рынке специалиста или постараться обучить своего. Цена вопроса - это цена подготовки или поиска специалиста. Внутрикорпоративное обучение один из способов получения квалифицированных кадров за меньшие деньги. Этот путь устраняет противоречие между потребностями компании и ее финансовыми возможностями в вопросе подбора персонала. Для компании становится выгодно растить квалифицированных специалистов для себя самой. Например, на рынке быстрого питания есть компания Ростикс, на нее работают обученные люди, стоят за кассами. Но точно такие же люди нужны Макдональдсу, кроме того, эти же люди могут работать в любой другой аналогичной компании. И оказывается, спрос на такую рабочую силу превышает ее наличие на рынке. Рынок труда предлагает также и неквалифицированную рабочую силу, но, прежде чем подписать контракт с такого рода людьми, необходимо провести обучение. К сожалению, у моей компании в подборе персонала та же самая ситуация, есть необходимость в работниках, а предложение рынка - отстает. Поэтому мы стараемся специалистов, например, бухгалтера или продавца, обучать внутри компании собственными силами. Таким образом, внутреннее корпоративное обучение можно расценивать, как возможность укомплектовать штат компании необходимым персоналом, которого нет на рынке или он непомерно дорог. М.Ш.: А что дает корпоративное бизнес-обучение сотрудникам? С. П.: В первую очередь мотивацию. Очень многие люди приходят в компанию изначально не потому, что они хотят работать именно в этой компании, а потому что она даст им деньги и позволит профессионально развиться. Кандидат редко лоялен в момент прихода, он скорее нейтрален, заключается «брак по расчету». Корпоративное обучение дает таким сотрудникам не только деньги, но и перспективы. М.Ш.: Как определить целесообразность организации корпоративного бизнес-обучения? С.П.: То есть, тот момент, когда следует создавать собственный учебный центр? Представьте, что компания была маленькая, все люди занимались разной деятельностью, взять одного тренера было невозможно, потому что он должен учить сотрудников совершенно различным дисциплинам. Понятно, что один бухгалтер - это не группа, два финансиста тоже в три подгруппы не раскладываются. Вот, когда компания подрастает, и появляется некоторое количество специалистов одного типа, тогда и появляется смысл создавать свой учебный центр. Например, в организации есть 100 продавцов или 50 менеджеров по продажам, количественный барьер достигнут. Персонал уже можно делить на группы, создавать учебные программы, и у этих учебных программ будет востребованность и повторяемость. Смысл повторяемости в том, что когда разработан тренинг, по нему обучены 10 человек, то вся себестоимость разработки переносится на одну группу, а если таких групп, например, четыре, то и затраты разработки тренинга на одну группу сокращаются в четыре раза. Еще один аспект, пока вы обучаете четыре группы, проходит некоторое время. Те, кто прошел обучение в первых трех группах уже частично уволились по различным причинам. Появились новые сотрудники, их тоже необходимо обучить по той же программе. И так по кругу. Как только внутреннее обучение переходит в разряд стандартного, штампованного, массового продукта, оно становится экономически оправданным. Если в компании есть всего 10 человек, то их легче отправить на внешнее обучение, заплатить деньги и получить готовую услугу. В этом случае внешнее обучение будет дешевле, чем зарплата тренера и время, потраченного на разработку программы. А вот, когда существует значительное количество сотрудников с одинаковой должностью – выгоднее создавать собственный учебный центр. Когда конкретно он возникнет, это уже зависит от руководителя компании. Один затянет этот процесс: учебный центр нужен, а его нет. Другой, наоборот, сделает учебный центр, а еще время не пришло. Важно «угадать» время создания учебного центра и соблюсти баланс между количеством тренеров и количеством обучаемых. Тренера надо загрузить работой, чтобы его содержание было целесообразно экономически. М.Ш.: Как организовать внутреннее корпоративное обучение? С.П.: Предположим, есть компания, которая доросла до осознания, что ей нужен учебный центр. Надо посоветоваться с теми, кто этим бизнесом занимается. Не надо изобретать велосипед. Обучение в корпоративных учебных центрах уже перешло в разряд технологий, а не изобретений. HR-у надо обратиться к своим коллегам, таким же HR-ам, найти компанию такого же профиля и выяснить, как у них работает учебный центр. Либо, можно воспользоваться консалтингом, «купить» процесс создания учебного центра. Консультант может дать план создания учебного центра и уйти, а может и помочь все претворить в жизнь. Как показывает практика, это дешевле и быстрее, чем ни с кем не посоветовавшись, биться, биться и биться. Построить свой учебный центр, и обнаружить, что в соседней компании все это уже давно сделано, давно изобретено. Многие HR-ы ссылаются на особую специфику их компании и не считают нужным знакомиться с существующим опытом создания корпоративных учебных центров. Специфика, безусловно, есть, но она связана с учебными программами и содержанием обучения. А вот сценарии создания корпоративных учебных центров в принципе одинаковы везде, это обычная процедура. На первичной стадии организации центра, конечно, можно кое в чем ошибиться. Например, взять сразу больше преподавателей, чем нужно. Чтобы застраховаться от промахов, надо учесть нюансы собственной компании: определить потребность в обучении, подсчитать количество потенциальных учащихся, вычислить количество тренингов в год, разработать бюджет, нанять нужное число тренеров. Все рассчитывается, строится на основе здравого смысла. Но при этом можно и не пытаться провести тест на наличие у себя здравого смысла, не выдавливать из себя мудрость по каплям в течение 2 лет, а просто спросить людей, как это делается. Получив «чужой» опыт можно идти к руководству и говорить: «Если мы хотим создавать собственный учебный центр, то это надо делать основательно, используя сложившийся опыт, а не устраивать очередной социальный эксперимент». М.Ш.: А в чем ваша компания увидела преимущество в создании своего собственного корпоративного учебного центра, почему она не стала обращаться к внешним учебным центрам? С.П.: Ранее «МИР» обращался к внешним учебным центрам. Затем компания «подросла», развилась, увеличилась. Появилось, условно говоря, 500 продавцов, мало того, у компании появились собственные технологии. Например, в магазинах используется внушительный набор акций, скидок, услуг, форм продажи, товаров и т.д. и т.п. Это внутренняя система технологий компании. Найти внешний учебный центр, владеющий таким набором специальных программ обучения невозможно. Если мы возьмем коммерческий учебный центр и всех 500 сотрудников обучим, из расчета 3000 долларов за одну группу, то это будет колоссальная сумма, порядка 150000 долларов, за одну акцию. Поэтому, решено было создать собственный корпоративный учебный центр. Сейчас наш учебный центр эффективно решает все задачи, связанные с обучением персонала. Он разрабатывает необходимые узкоспециализированные учебные курсы, например, курсы по рекламным акциям и услугам, курсы по работе с кредитами, курсы по изучению технического устройства телевизионной техники или холодильников. Учебные программы создаются, потом транслируются на всю аудиторию в 500 человек. Всегда кто-то из сотрудников увольняется, приходят новые, вводятся новые технологические модели, а учебный центр, учитывая все эти изменения, осуществляет обучение персонала, как на конвейере. Это особенность компании «МИР», это особенность крупных розничных сетей. Еще одной особенностью компании «МИР», способствующей развитию внутрикорпоративного обучения, является то, что у нас используется множество технологий: сложная техника - товар и сложные технологии продаж. Так, например, у нас недавно появился кредит «ноль-ноль-ноль». Что это такое не скажет, ни один внешний учебный центр, это внутреннее понятие. Или, например, нам надо научить сотрудников применению электронной очереди, это тоже можно сделать только в рамках внутрикорпоративного обучения. И потом, это нельзя делать разово, это надо делать постоянно и периодически. Могу предположить, что какой-нибудь тренинг по переговорам, можно заказать у внешнего центра, и наши сотрудники-коммерсанты его пройдут, а потом скажут, что можно сделать собственные аналогичные тренинги, причем которые можно адаптировать именно под условия работы нашей компании. Вопрос, что дешевле. Если обучение проводится один раз и про него забывают на долгие времена, то, наверно, более правильно нанять внешний центр. Даже заказать адаптацию под нашу специфику. Но если планируется обучение персонала проводить сегодня, завтра и, скажем, каждые полгода, тогда есть смысл разработать тренинг самим, при этом себестоимость обучения резко падает. В маленьких компаниях, где нет большого количества людей, в большей степени нужны не тренеры, а коучеры, которые индивидуально развивают ключевых сотрудников один на один, а не группами, не «штампуют». Это работает на уровне развития отдельной личности. В больших компаниях так не делают, потому, что коучеров не хватит на всех. Коучеры - дорогое удовольствие. М.Ш.: А какие отрицательные моменты присутствуют при реализации обучения персонала в собственном корпоративном учебном центре (отделе)? С.П.: Во-первых, это центр затрат, у него есть бюджет, есть расходы на зарплату сотрудников-тренеров, есть другие потребности учебного центра. Это значит, что должна быть система управления этим учебным центром, его координации. С этим связан вопрос подбора тренеров, их развития, вопросы разработки курсов и учебных программ. Второе, когда учебный центр находится внутри компании, то, как правило, он превращается в инструмент «обучения на конвейере», то есть, прекращается, ослабевает генерация новых идей, исчезает свежий взгляд со стороны. Корпоративный учебный центр - это замкнутая система, требующая к себе внимания, денег, при этом ограниченно получающая информацию извне. Внутри него возникает «рутинное» настроение. Тренеры начинают жаловаться, на то, что им приходится проводить все время одни и те же тренинги, а хочется чего-нибудь «свеженького». У тренеров при этом может теряться квалификация. Затачивается специализация, но снижается кругозор и широта взгляда. М.Ш: Какие сложности сопряжены с процессом создания корпоративного обучения с «нуля»? С.П.: Если начинать с нуля, то сложностей очень много. Надо понимать, что учебный центр стоит денег. Для его создания нужна стратегическая линия, системный подход, четко сформулированные цели. Очень часто на стадии создания собственного учебного центра никто не понимает, какие цели ему поставить, нет специалиста, который озвучит, напишет техническое задание на создание такого центра. Либо бывает так, что цели ставятся, но при этом забывают «платить деньги» за все. Невозможно за три копейки сделать хорошую вещь. Должен быть системный подход, комплекс решений. Очень часто в компании начинают создавать собственный учебный центр методом проб и ошибок, вместо того, чтобы воссоздать у себя уже готовую нормальную адаптированную структуру. Иногда фирмы, которые обратились в консалтинговые службы, сталкиваются с не профессионалами, иногда с мошенниками. Бывает, что у руководства компаний цели, относительно корпоративного обучения, сильно размыты, размазаны или завышены. Можно говорить, что цели сформулированы, если руководство четко говорит, для чего компании нужен внутренний учебный центр. И при этом выделяет достаточное количество средств. При этом важно, чтобы существовал план тактической реализации данного проекта. Это всё должно присутствовать вкупе, тогда учебный центр будет создан быстро и станет эффективным. Однако, иногда, сначала создается учебный центр, а потом либо все начинают думать, что с ним делать. Цели и задачи в таком случае ставятся уже потом. Сотрудников нанимали под одну задачу, и вдруг задача поменялась. Начинаются увольнения работников учебного центра, набор новых. Возникает конфликт между организацией и персоналом. Оптимально – сначала определить цели, тактику создания, потом открыть такой проект с определенным адекватным бюджетом и четкими задачами. Только так возникнет такой учебный центр, который действительно реализует корпоративные потребности в обучении, в развитии персонала. Таким образом, если подытожить, то сложности при создании корпоративного учебного центра «с нуля» связаны с размытыми целями, слабым опытом организации обучения, недостаточными средствами, выделяемыми на это и дефицитом внимания руководства к этому процессу. М.Ш.: Как и кем, по-вашему, должны составляться требования для организации корпоративного обучения? С.П.: Требования к обучению возникают, не взирая на личности. Всегда в компании есть сотрудники, которым необходимо повысить квалификацию, профессионально развиваться. А вот кто конкретно озвучит эти требования внутри компании, бывает по-разному. Иногда инициирует обучение и формулирует требования непосредственный линейный руководитель обучаемых сотрудников. В некоторых компаниях это может сделать хозяин. В зависимости от этого получаются различные требования к обучению. Можно поступить по-другому. Сотрудники учебного центра обращаются с персоналом различных подразделений компании и выясняют, чему надо учить и в какой форме. Иногда для этого используют процедуру оценки, аттестации. М.Ш. А как это происходит у вас в компании? С.П.: В компании «МИР» учебные программы создавались постепенно, как ответ на вновь появляющиеся технологии и задачи. Постепенно был сформирован пакет учебных курсов. Периодически изменяются либо отдельные элементы, либо отдельные курсы. Учебные программы редактируются, трансформируются. Другими словами, периодически осуществляется модернизация обучения. Все это происходит, исходя из потребностей, практики деятельности моей компании. Я не могу сказать, что у нас жесткая, определенная процедура редактирования учебного центра. Мы, например, не садимся в начале года и не говорим: «Нам нужны такие-то новые тренинговые программы и такие то тренеры». Это может быть и правильно, но на практике мы изменяемся постепенно и постоянно. Но у нас есть сложившийся механизм оценки требований и потребностей в обучении. На его основе появляются статистические данные, по которым видны «пробелы». Например, по ним становится понятно, что менеджеров надо обучить проведению интервью с кандидатами на работу или, по отзывам потребителей видно, что нужно обучать сотрудников доставки (грузчиков) и т.п. Зная текущую потребность, выявляются и формулируются требования к созданию новой учебной программы. Такая качественная оценка, которая дает ответ на вопрос кого и чему учить, есть не у всех. М.Ш.: А как в Вашей компании используется результат обучения на практике? С.П.: Здесь все зависит от должностных позиций тех, кого мы обучаем. Если человек долго работает в компании, например, пять лет, то мы отслеживаем его карьеру, проводим оценку, обучаем, и снова проводим оценку. Если мы говорим про персонал с высокой степенью текучести (например, продавцов-консультантов, а их по специфике нашей работы существенная часть), и срок работы далеко не пять лет, то вопрос стоит по-другому. Продавца надо очень быстро подготовить и выпустить в торговый зал. Для этого есть текущая оценка обучения. Продавцы проходят краткосрочный (пять дней) учебный цикл подготовки, сдают множество тестов, на ролевых играх оцениваются их вновьприобретенные навыки. Информация об этом поступает директору магазина, который этих продавцов ставит на соответствующие рабочие места. Другой вопрос: целесообразно ли в процессе работы их еще чему-либо учить, или же, скорее всего, они уволятся до того, как мы их обучим - вложим деньги? Такие промежуточные тренинги есть, но для продавцов средний срок работы в компании не настолько большой, чтобы проводить десятки тренингов с одним сотрудником. Для продавца десять различных тренингов в строгой последовательности не нужны. Ему главное выйти на работу, начать быстро и квалифицированно выполнять свои обязанности. Проходит уже год, а его уже дальше учить не надо, потому что он уже уволился. И такая ситуация наблюдается во всех розничных сетях. Торговый персонал не держится долго. Падает престиж работы продавцом. В регионах, продавец работает в среднем два года, а вот Москва буквально «управляет человеческими потоками». Поэтому, промежуточная оценка большой роли не играет. Хотя понятно, что можно было бы сотрудников «привязывать» к компании. Например, в западных компаниях есть «военизированная» карьерная лестница: кассир, администратор и дальше. Создается многослойная пирамида, персонал играет в «солдатиков, которые мечтают стать генералами». Перемещением по такой пирамиде привязывается к результатам работы и обучения. Российские компании пока только об этом говорят. То есть, в России обучение не является тем критерием, по которому сотрудника переведут на должность выше. Возможно, это учтут, но это не закономерность. Человек может не проходить обучение, и его повысят в должности, и, наоборот, прошел обучение, но остался на старом месте. М.:Ш.: Ваши рекомендации HR-специалистам по поводу выбора формата организации корпоративного обучения. Какой формат лучший? С.П.: Как я уже говорил, корпоративное обучение бывает внутреннее или внешнее. Обе эти формы, как правило, отрывают сотрудников от работы. Существует и длительное обучение, скажем МВА, оно чаще внешнее. Можно использовать обучение персонала на рабочих местах, и даже самостоятельное. То есть, вариантов много. Чтобы сделать выбор в пользу какого-то формата обучения, НR-специалисту важно просчитать баланс целей и результатов. Если предполагается проводить дорогое внешнее длительное обучение, например, МВА, то сотрудники, которые на него направляются должны остаться в компании надолго. В этом случае необходимо с ними заключить ученический договор, и тогда в их обучение можно вкладывать деньги. Если планируется заказ тренингов во внешнем коммерческом центре, то это тоже довольно затратная вещь. Ключевой момент такой формы обучения связан с тем, что в коммерческом учебном центре используются не штампованные продукты, а авторские, которые необходимы ограниченному числу перспективных сотрудников для их профессионального роста. Что касается внутренних тренингов, то здесь закономерность следующая: как только появляется отработанный штампованный продукт, его можно из раза в раз повторять и транслировать большому числу сотрудников, тогда возникает целесообразность создавать внутренний корпоративный учебный центр. Если говорить об обучении она рабочих местах, в процессе работы, то это скорее наставничество или коучинг. Это замечательные форма обучения персонала, часто, использующаяся на практике, но и в этом случае нужен некий организационный механизм, нужны люди, которые будут этот процесс поддерживать, собирать отчеты, назначать наставников. Нужна некоторая система мотивации, или доплат за наставничество. Мне кажется, наставничество вещь хорошая, если только все продумано и отлажено внутри компании, а наставниками назначаются люди, которые действительно способны передавать опыт. Так что, можно развивать учебный центр, а можно вместо учебного центра внедрить институт наставничества. Само по себе наставничество не пойдет, если нет целей и если нет системы контроля. Существует и дистанционный формат корпоративного обучения. Он выгоден, если компания имеет множество региональных центров или же невозможно по разным причинам организовать наставничество. Другими словами, довести некоторые знания и умения до сотрудника можно разными способами. HR-специалисту необходимо помнить, что размер финансовых вложений в корпоративное обучения, а значит и его формат, в конечном итоге, зависит от «стоимости» и «значимости» специалистов, направляемых на учебу. Если топ-менеджер зарабатывает 10000 долларов в месяц, и, скорее всего у него уже есть соответствующая квалификация, то его тренингом не особенно обучишь, тренингом его можно лишь развлечь. Но при этом оправдано вложение в дорогие учебные продукты и услуги, например, в участии в конференции за границей, или в занятиях с супер специалистом - экспертом. А если речь идет об обучении кладовщиков, которые должны освоить процедуру выкладки товара на полки, то тренинги вообще не нужны. Разумнее раздать инструкцию, а через неделю устроить зачет.


edu 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная